Stichting Operatheater Amsterdam (OTA)

Inleiding

Stichting Operatheater Amsterdam (OTA) maakt voorstellingen over de wereld om ons heen, met de mensen om ons heen: niet-geschoolde zangers en professionals. Dat doet de organisatie vanuit maatschappelijke inspiratie en met een professionele, artistieke ambitie. Als Amsterdams gezelschap beoogt OTA een pool van spelers te vormen, bestaande uit een grote diversiteit van mensen.

OTA beoogt een ontwikkeling op artistiek vlak en op het gebied van publieksbereik. In de komende twee jaar wil OTA twee grote voorstellingen maken met professionele zangers en niet-geschoolde spelers, op een hoger artistiek niveau dan voorheen. Daarvoor wil de organisatie een eigen, flexibele methodiek ontwikkelen, die recht doet aan de talenten van álle spelers. De eerste voorstelling is ‘Apenkooien’, een verhaal over het leven zonder vaste grond onder je voeten, gebaseerd op het verhaal van Odysseus zoals verklankt in Monteverdi’s ‘Il Ritorno d'Ulisse in Patria’. De tweede is ‘SUMO – Een dansopera’, een gezongen worsteling met het leven waarbij Turkse jongeren met obesitas en dikke operazangers samen een uitdaging aangaan.

Daarnaast werkt de organisatie aan een grootschalige stadsopera, ‘Liefde & Oorlog’, geïnspireerd op ‘Il Combattimento di Tancredi e Clorinda’. Het materiaal hiervoor komt onder anderen van Amsterdamse buurtbewoners die zullen worden opgezocht tijdens een nieuwe serie, ‘De Huiskameravonden’.

De organisatie beoogt de komende periode meer speelbeurten te realiseren voor meer bezoekers, met als gevolg ook een grotere zichtbaarheid. OTA hoopt meer recettes te kunnen verwerven en inkomsten te gaan genereren uit sponsoring door het bedrijfsleven. Om deze doelstellingen te bereiken maakt OTA gebruik van training, workshops, uitwisseling, coaching en marketingtools.

Stichting Operatheater Amsterdam vraagt aan het AFK een bijdrage van € 100.000 per jaar voor de realisatie van het ontwikkelplan.

Beoordeling ontwikkelplan

Beginsituatie, einddoel en noodzaak ontwikkeling

De commissie beoordeelt de beschrijving van de beginsituatie, het einddoel en de noodzaak tot ontwikkeling als zeer goed.

De beginsituatie wordt duidelijk omschreven in het ontwikkelplan: OTA maakte aanvankelijk kleinschalig muziektheater maar legt zich sinds enige jaren toe op het maken van grotere muziektheaterproducties met professionele en vooral ook niet-professionele spelers. Met name het werken met niet-professionele, vaak kwetsbare spelers stelt de makers voor stevige uitdagingen. Na twee grote producties, ‘Wolven’ en ‘Tegenstanders/Een Requiem’, heeft de organisatie de balans opgemaakt en ziet zij de noodzaak tot verdere ontwikkeling om haar werk met niet-professionele spelers en haar producties kwalitatief beter en de organisatie hanteerbaarder te maken. De commissie oordeelt daar positief over.

Het einddoel is de uitvoeringen van OTA naar een hoger artistiek niveau te tillen en een groter publiek te bereiken. De noodzaak van deze ontwikkeling is omschreven in de vorm van een diepgevoelde wens in relatie tot de missie: een eigen flexibele methodiek en nieuwe creatieve werkvormen ontwikkelen. Ten opzichte van de beginsituatie wil OTA van een intuïtieve aanpak naar een meer gestructureerde manier van werken. In de ogen van de commissie is dat een goed idee.

Er is zorgvuldig gezocht naar deskundigen op verschillende deelterreinen van het ontwikkeltraject. Voor de coaching functie binnen het professionaliseringstraject is een ervaren professional benaderd. Daarnaast wil OTA enkele coaches en adviseurs inschakelen om de artistieke kwaliteit van zang, spel, beweging en methodieken om met niet-professionele spelers te werken verder te ontwikkelen.

Instrumenten

De commissie beoordeelt de motivering voor de in te zetten instrumenten als voldoende.

In het ontwikkelplan is een aantal stappen geformuleerd voor het inzetten van enkele goed uitgewerkte instrumenten. Daarbij merkt de commissie op dat de leiding van OTA in korte tijd veel uiteenlopende workshops, werkbezoeken en trainingen wil doorlopen om zichzelf te ontwikkelen op het vlak van het werken met niet-professionals. Het doel daarvan is onder meer een eigen, flexibele, methodiek te ontwikkelen. Parallel hieraan wordt er gewerkt aan het opbouwen van een spelers community. Het is de commissie niet duidelijk wat de opbrengst van het geheel van de genoemde instrumenten zal zijn en hoe dit leidt tot de beoogde nieuwe methodiek. Het plan gaat niet in op de wijze waarop de opgedane kennis toegepast zal worden op het werken met niet-professionals en op welke manier dit bijdraagt aan het beoogde hoge artistieke uitvoeringsniveau. Het eigen maken van de materie uit de workshops, werkbezoeken en trainingen en het implementeren ervan vraagt bovendien veel tijd. De geformuleerde ambities komen op de commissie daarom niet haalbaar over. 

De instrumenten die worden ingezet op zakelijk vlak en op het gebied van publieksbereik betreffen vooral incidentele en structurele inzet van menskracht. Zakelijk gaat dit om coaching en het delegeren van specifieke taken. Het is duidelijk waarom OTA voor deze instrumenten kiest.

Op vlak van marketing wil OTA nieuwe publieksgroepen laten kennismaken met opera. De organisatie is er trots op de ‘gelijken’ van de spelers aan te spreken, maar mist de traditionele theater- en operabezoeker in de zaal. De taak van de nieuw in te zetten marketeer is naast het vergroten van de naamsbekendheid van OTA, publiek te binden aan de organisatie en per voorstelling een samenhangende strategie uit te zetten, gericht op nieuwe publieksgroepen en op een regulier theaterpubliek. Dit zijn volgens de commissie vrij algemene en weinig specifieke doelen.

Verder worden de ‘Huiskameravonden’ een paar keer genoemd als instrument om nieuw publiek te betrekken en artistiek te groeien. Hierbij mist de commissie een motivatie en vraagt ze zich af of en hoe deze ‘Huiskameravonden’ leiden tot nieuw publiek. Daardoor kan ze niet inschatten of het een effectief instrument is voor het behalen van de beoogde resultaten.

De fasering van de inzet van instrumenten is duidelijk in een schema aangegeven en gekoppeld aan de nieuwe producties die vanaf 2017 worden voorbereid en uitgevoerd. De commissie meent dat de visie en ambities van OTA voorbeeldstellend genoemd kunnen worden, maar dit geldt niet voor de instrumenten die de organisatie inzet bij het realiseren van de ontwikkeling.

Realisme en omgevingsbewustzijn

De commissie beoordeelt het realisme en de blijk van omgevingsbewustzijn als voldoende.

Het ontwikkelplan van OTA is gestoeld op omgevingsbewustzijn: in hun werk reflecteren de makers voortdurend op de dagelijkse realiteit, waarbij de outsider een belangrijke rol speelt; de outsider die ook letterlijk als speler in de productie betrokken wordt. De omgevingsfactoren die OTA noemt, hebben vooral betrekking op de positie van OTA in de wereld van de podiumkunsten. Die positie en de sterke en zwakke punten die daarbij horen, worden helder verwoord.

Het valt de commissie op dat er in het plan verschillende bedreigingen genoemd worden: de teruglopende bezoekcijfers voor muziektheater, de concurrentie met gezelschappen van gevestigde naam, de vluchtigheid van actuele thema’s, de ligging van De Meervaart, de financiële onzekerheid die voortkomt uit de neiging van bezoekers om pas laat kaarten te kopen. OTA verbindt daar in het ontwikkelplan echter geen consequenties aan. De commissie leest niet hoe de organisatie hier de komende tijd mee wil omgaan. In het plan wordt vooral de wens uitgesproken om de artistieke inhoud te verbeteren in de hoop dat festivals daar oog voor hebben. Dat getuigt in de ogen van de commissie niet van een realistische werkwijze. De commissie had het realistischer gevonden als de organisatie had beschreven hoe ze haar eigen zichtbaarheid wil vergroten door bovenstaande bedreigingen het hoofd te bieden.

Evaluatie en bestendiging van resultaten

De commissie beoordeelt de evaluatie en de bestendiging van resultaten als voldoende.

De organisatie pakt de evaluatie overtuigend aan; evaluatiemomenten zijn ingebouwd op alle vlakken. Met de beoogde coach en samenwerkingspartner De Meervaart worden de artistieke en zakelijke ontwikkeling besproken. Voor de evaluatie van het publieksbereik is een publieksonderzoek voorzien.

De organisatie wil een eigen methodiek ontwikkelen om basisvaardigheden als beweging en zang gestructureerd en herhaalbaar te kunnen toepassen bij het coachen van spelers en zangers. Vooral de herhaalbaarheid is in haar ogen van belang om een overdraagbare methodiek te bestendigen. Deze aanpak overtuigt de commissie.

De bestendiging van de resultaten wordt met name in artistieke termen besproken. De verankering van zakelijke en publieksmatige ontwikkeling mist de commissie in het plan.

Delen van resultaten

De commissie beoordeelt de bereidheid tot het delen van resultaten als zeer goed.

Resultaten worden nu reeds gedeeld met het Landelijk Kenniscentrum voor Cultuureducatie en Amateurkunst en met organisaties die actief zijn op sociaal-maatschappelijk vlak. In 2018 wil OTA een uitwisselingsdag organiseren met vergelijkbare organisaties en makers om resultaten en ideeën uit te wisselen. Daarnaast wordt het bijhouden van een blog overwogen, waarop met grote regelmaat verslag zal worden gedaan van de ontwikkelingen.

Conclusie

Op basis van de beoordeling van de afzonderlijke criteria is de commissie van mening dat het ontwikkelplan van Stichting Operatheater Amsterdam van (ten minste) voldoende kwaliteit is. Zij adviseert daarom ook het ondernemingsplan te beoordelen.

Beoordeling ondernemingsplan

Artistieke kwaliteit

De commissie beoordeelt de artistieke kwaliteit als zwak.

OTA maakt muziektheaterproducties waarbij de werelden van professionele opera en niet-professionele spelers (vaak ‘outsiders’) worden samengesmeed tot interdisciplinaire voorstellingen van professioneel niveau. De producties worden gespeeld door professionele zangers/musici en niet-professionals, die in een gelijkwaardige relatie tot elkaar op het podium staan. De producties die de afgelopen periode zijn gerealiseerd, markeren voor OTA een pioniersfase. De komende jaren streeft de organisatie naar een hogere artistieke kwaliteit, die ze wil bereiken door het volgen van workshops en coaching bij experts in het buitenland. Daarvoor wordt het ontwikkelplan aangewend. De organisatie beoogt hiermee haar vakmanschap en expertise in de gekozen werkvorm te verbeteren.

OTA werkt vanuit een maatschappelijke inspiratie met een professionele artistieke ambitie. De commissie leest in het ondernemingsplan originele en maatschappelijk betrokken ideeën voor voorstellingen die aansluiten op de artistieke uitgangspunten, waaronder het samenbrengen van verschillende tradities. Echter, de inhoudelijke uitwerking en onderbouwing van de producties is zo summier dat de commissie niet kan beoordelen of OTA werkelijk in staat is zich te onderscheiden van andere initiatieven waar amateurs en professionals samenwerken.

In de voorstellingen spelen de (vaak bewogen) persoonlijke levens van niet-professionele spelers een grote rol. Dit uitgangspunt overtuigt de commissie op zichzelf nog niet van voldoende zeggingskracht voor de beoogde doelgroepen. De commissie merkt namelijk op dat de opzet van de voorstellingen sterk is gebaseerd op de (westerse) operatraditie. De aanvraag laat onvoldoende overtuigend zien hoe de gelijkwaardige cross-over van opera(traditie) en de persoonlijke verhalen van de niet-professionele spelers tot stand komt.  Het is daarnaast niet duidelijk hoe de beoogde muzikale mengvormen tot stand komen: waarom er de ene keer wordt gekozen om te werken met een orkest en de andere keer met muziek van band of waarom wordt gekozen voor bepaalde muziekgenres, en of het vocale aspect ook het uitgangspunt is in de dialoog die de organisatie voor ogen heeft. Kortom: de commissie kan uit het plan niet opmaken wat het verband is tussen de muziek en de gekozen thematiek.

Voor OTA is het creëren van operatheater het primaire doel. OTA maakt geen pure community art, ook al zijn er raakvlakken. De commissie waardeert de passie en bevlogenheid van Roswitha Bergmann en Charles Hens, die terug te lezen is in de voorliggende plannen. De professionals die bij de genoemde producties  betrokken zijn, zijn vakkundig als het gaat om het creëren van professionele opera. In het ontwikkelplan geven Roswitha Bergmann en Charles Hens aan dat hun eigen ervaring tekortschiet voor het werken met de bijzondere, niet-geschoolde performers die een grote rol spelen bij de realisatie van de voorliggende producties. De commissie deelt deze reflectie en merkt op dat dit grote invloed heeft op het vakmanschap van de producties, omdat de goede samenwerking van professionals en niet-geschoolde medewerkers essentieel is voor het creëren van operatheater van professioneel niveau. OTA heeft de ambitie om de artistieke kwaliteit in dit opzicht te vergroten door zich met behulp van coaching en training te verbeteren in het werken met niet-professionals. De commissie waardeert dit streven maar is er niet van overtuigd dat dit binnen de omschreven termijn de nodige verbetering van kwaliteit kan bewerkstelligen. De instrumenten die OTA wil inzetten voor deze specifieke artistieke ontwikkeling zijn breed, veelzijdig en vragen heel wat tijd om te implementeren.

Verder merkt de commissie op dat de plannen voor de komende periode ambitieus zijn. Voor de realisatie ervan is ook expertise en kennis nodig op sociaal-maatschappelijk vlak om de niet-geschoolde medewerkers of outsiders te begeleiden. De organisatie erkent dit, maar gaat daar in het ontwikkelplan en in het ondernemingsplan nauwelijks op in. Er wordt wel gesproken over een projectbegeleider, maar met betrekking tot het SUMO-project wordt bijvoorbeeld niet gesproken over enige professionele sociaal-maatschappelijke of psychologische begeleiding van met name de deelnemende Turkse jongens met obesitas. Zeker gezien de gelijkwaardige uitgangspunten die de organisatie nastreeft, is volgens de commissie ook vakmanschap op dit vlak vereist om resultaten met de beoogde impact te bereiken.

Zakelijke kwaliteit

De commissie beoordeelt de zakelijke kwaliteit als onvoldoende.

De bedrijfsvoering van OTA is nog in ontwikkeling en de organisatie beoogt de komende jaren te professionaliseren, onder andere door begeleiding voor de zakelijke (en artistieke) leiding en door te investeren in zakelijke ondersteuning en marketing. OTA verwacht hierdoor meer speelbeurten te realiseren en het publieksbereik te vergroten. De commissie constateert echter dat deze verwachting niet wordt weerspiegeld in de cijfers. De totale bezoekcijfers stijgen wel (van 1.431 naar 2.460), maar dat is gerelateerd aan de toename van het aantal voorstellingen. Het gemiddelde aantal bezoekers per voorstelling daalt sterk: van 358 in 2015 naar 129 in 2018. Ook de publieksinkomsten nemen af. De commissie merkt op dat de bezoekersaantallen voor Amsterdam gelijk blijven. Hierop wordt niet gereflecteerd in het plan.

De commissie waardeert het dat de organisatie met hulp van een marketingmedewerker bedrijven wil interesseren om te investeren in haar producties. OTA rekent daarbij op een forse ondersteuning; in 2017 en 2018 wordt jaarlijks ongeveer 100.000 euro uit private inkomsten verwacht, terwijl in 2015 10.000 euro aan private inkomsten werd binnengehaald. Gezien de lange adem die dit veelal vraagt en de relatief kleine aanstelling van de marketingmedewerker van een dag per week, lijkt de commissie dat geen realistisch traject.

De commissie constateert ook dat de financiering in grote mate leunt op publieke en private subsidies. Dit maakt de financieringsmix eenzijdig en fragiel. De commissie heeft er begrip voor, met het oog op de inhoudelijke keuzes van OTA, dat de publieksinkomsten niet hoog kunnen zijn. Echter, de publieksinkomsten die nu zijn voorzien, met circa 5 euro per bezoeker, zijn te laag.

De commissie merkt op dat ongeveer 75 procent van het aangevraagde bedrag wordt ingezet voor het realiseren van de reguliere activiteiten van de organisatie. In het ontwikkelplan echter wordt aangegeven dat het gehele aangevraagde bedrag voor de ontwikkelkosten bedoeld is. De toelichting op de beoogde onderdelen is summier.

OTA werkt met een bestuur, conform de Governance Code Cultuur.

Publieksbereik  

De commissie beoordeelt het publieksbereik als zwak.

Vanuit de missie van OTA zijn programmering en doelgroepen, zowel deelnemers als bezoekers, nauw met elkaar verbonden. Dat geldt ook voor de bijdrage aan de culturele diversiteit die intrinsiek deel uitmaakt van die missie. Die synergie heeft in de ogen van de commissie potentie, maar de commissie mist een concrete aanpak om de beoogde doelen te realiseren.

Het is begrijpelijk dat OTA de naamsbekendheid van het gezelschap wil vergroten, maar dat zou volgens de commissie geen doel op zich moeten zijn. In de aanvraag komen allerlei aspecten van de marketing en communicatie aan bod, maar een helder marketingplan ontbreekt. OTA maakt gebruik van diverse marketingkanalen en wil via ‘transmedia storytelling’ directe interactie aangaan met haar potentiële publiek. Of dit daadwerkelijk zal leiden tot een vruchtbare communicatie met het publiek en publieksvergroting is voor de commissie niet uit het plan op te maken. De bezoekersaantallen in 2016 waren naar eigen zeggen teleurstellend, omdat het potentiële publiek ervan uitging dat ‘Tegenstanders/Een Requiem’ een amateuruitvoering betrof. OTA wijdt dat aan een gebrek aan marketing, maar reflecteert in het ondernemingsplan niet op de inhoud van het eigen aanbod.

Naast het ontwikkelen van naamsbekendheid, is ook het vergroten van de bezoekersaantallen een speerpunt in de beoogde ontwikkeling van de organisatie. Daarbij signaleert OTA dat ze de reguliere operaliefhebber en avontuurlijke theaterbezoeker mist in de zaal. Echter, hoe deze doelgroep wel bereikt zal worden, is niet uitgewerkt. De commissie constateert tevens dat met de beoogde inspanningen het publieksbereik in Amsterdam in de komende periode niet stijgt. Dit strookt niet met de ambitie de bezoekcijfers fors te verhogen, zoals aangegeven in de aanvraag.

OTA maakt concreet werk van het vergroten van de culturele diversiteit op het podium en in de zaal. Door te werken met mensen met diverse achtergronden wordt ook publiek (familie, vrienden) uit die betreffende culturele groep aangesproken. Echter, de commissie ziet in het plan niet aannemelijk gemaakt hoe de organisatie mensen uit de ‘rafelranden van de stad’ via marketing kan bereiken. Er zijn tevens relatief weinig samenwerkingen omschreven in het plan die het bereik van deze doelgroep kunnen vergroten. De commissie meent dat door samenwerking met andere organisaties de voorstellingen beter kunnen wortelen in de stad en dat kruisbestuiving het bereik onder het beoogde publiek kan vergroten.

Aansluiting ondernemingsplan op ontwikkelplan

De commissie beoordeelt de aansluiting van het ondernemingsplan op het ontwikkelplan als onvoldoende.

OTA heeft ambitieuze, voor de commissie ook begrijpelijke, doelen. Het ondernemingsplan sluit in beginsel aan op de prioriteiten in de ontwikkeling van OTA. De commissie is er echter niet van overtuigd dat de ambities uit het ontwikkelplan met de plannen zoals geschetst in het ondernemingsplan, gerealiseerd kunnen worden. In die zin sluit het ondernemingsplan in de ogen van de commissie onvoldoende aan op het ontwikkelplan.

OTA verwijst in het ontwikkelplan naar werkbezoeken en trainingen die zullen leiden tot verbeteringen in het creatieve groepsproces en daarmee naar het beoogde doel: een hogere artistieke kwaliteit van de voorgenomen producties. De commissie vindt het ontwikkeltraject zeer intensief en is er, anders dan de aanvrager, niet van overtuigd dat de opgedane kennis en expertise al in de voorgenomen twee producties zodanig geïmplementeerd kan worden dat er sprake zal zijn van hogere artistieke kwaliteit. Daarnaast zijn de consequenties van de inzet van niet-professionals uit diverse culturele groepen en sociale lagen veelomvattend en reiken volgens de commissie veel verder dan een artistieke en theatrale uitwerking in een voorstelling. OTA maakt zelf melding van soms moeizame groepsprocessen die om andere, sociaal-maatschappelijke, expertise vragen dan die waarmee de organisatie bekend is. In het ondernemingsplan wordt weliswaar de inzet van een projectbegeleider genoemd als intermediair en coach, maar er wordt niet nader ingegaan op de vaardigheden en taken van deze belangrijke schakel in het productieproces.

De ontwikkelinstrumenten die worden ingezet op artistiek vlak missen concrete uitwerking in het ondernemingsplan. Zo wordt bijvoorbeeld het aantrekken van een dramaturg genoemd als noodzakelijk instrument voor de beoogde ontwikkeling, maar deze taak komt in het ondernemingsplan nauwelijks meer aan de orde. Er wordt niet genoemd wie de dramaturg in de voorgenomen producties zal zijn, noch wat de inhoud van zijn/haar taak zal zijn in relatie tot de doelstelling.

De commissie meent dat de inzet van een marketingmedewerker in positieve zin kan bijdragen aan de positionering van de organisatie. Maar zij constateert dat dit, in ieder geval in Amsterdam, niet leidt tot meer publiek en mist in het ondernemingsplan een reflectie op de grote toename van het aantal speelbeurten zonder dat dit tot meer publiek leidt.

Bijdrage aan de veelzijdigheid van het cultuuraanbod in de stad

De commissie beoordeelt de bijdrage aan de veelzijdigheid van het cultuuraanbod in de stad als voldoende.

De commissie constateert dat er naast OTA verschillende vierjarig ondersteunde organisaties in het Amsterdamse Kunstenplan zijn die zich bezighouden met muziektheater. Echter, in vergelijking met deze andere organisaties onderscheidt OTA zich door het fysieke bewegingstheater en de maatschappelijke context als focus, evenals het werken met niet-professionals in een artistieke gelijkwaardigheid met professionele spelers. De verschillen met andere gezelschappen zijn in de ogen van de commissie subtiel, maar daarom niet onbelangrijk.

Conclusie

Voor de eindafweging worden de totale beoordelingen van het ontwikkelplan en ondernemingsplan bij elkaar opgeteld. Op basis hiervan adviseert de commissie de aanvraag van Stichting Operatheater Amsterdam niet te honoreren.